Si hubiera una dimensión esotérica en la dirección de empresas, tendría que ser la estrategia. Entre los afanes de la consultoría, me ha impactado la frecuencia con la que se utiliza un concepto tan medular, con ángulos tan contradictorios y erráticos.
Adicional e independiente de la definición, queda el reto pragmático de conocer la estrategia misma de la empresa en la que se está. ¿Saben los directivos, de común acuerdo, cuál es la estrategia de la empresa? Infelizmente, en la mayoría de los casos, no.
En un sencillo pero revelador ejercicio, les pido a los directivos que escriban, cada quién, una media carta definiendo la estrategia de su negocio. Regresan los papelitos y salta a la vista que las 8 opiniones son divergentes. Si a ese nivel no hay un acuerdo, ¿cómo se puede guiar a la organización y permearlo?
Me aventuro a proponer unos “mandamientos”, estando seguro de que se pueden sumar o quitar algunos de ellos en el proceso de clarificación de este tema tan fascinante y toral:
- Aceptarás que la estrategia reside finalmente donde se invierte tiempo, dinero y atención; la estrategia espontánea es la trayectoria desplegada, la que ocurre por default, la que realmente se está ejecutando y que suele pasar desapercibida.
- Te replantearás lo que se conoce como Planeación Estratégica. La estrategia es una intención y radica en el hemisferio derecho; la planeación es una programación y radica en el hemisferio izquierdo.
- No vivirás copiando ni buscando ocupar el mismo espacio que tu competidor: dos empresas no pueden coexistir, si ganan dinero de manera idéntica.
- No utilizarás el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para definir una estrategia. Vale la pena señalar que ni Porter lo consideraba un modelo para crear estrategia, sino como una herramienta de análisis.
- Tendrás cuidado de que la "estrategia" no sea estratégica. La estrategia no es la misión ni la visión y se confunde con meta, objetivo, táctica, anhelo. Además, se puede cumplir una gran meta hacia el rumbo incorrecto. ¿Para qué ser eficiente en un vector erróneo?
- Le darás la coherencia y el debido tiempo de maduración para que la estrategia pueda ser consolidada. Es inocente pensar que el cambio estratégico no va a generar problemas nuevos.
- Reconocerás que la estrategia está subordinada a la cultura: la intención se topa con el hecho. No es lo mismo dar una orden a un subordinado que dar una orden a un sistema complejo (la empresa) que tiene vida propia y una inercia apabullante.
- Buscarás la relevancia ante todas las cosas. Hay estrategias irrelevantes para el mercado meta. No es lo que ofreces, sino la percepción de lo recibido.
- Habrás de renunciar y renunciar, para hacer estrategia. Se renuncia para abocarse a algo, se sacrifican rumbos alternativos para centrarse en alguno. Es decir: se puede obtener casi cualquier cosa que uno quiera, pero lo que no se puede es obtener TODO lo que uno quiera.
- Balancearás el pensamiento concreto y el abstracto. El pensamiento concreto suele ser reactivo y automático, se enfoca a lo visible, es inmediatista y fraccionado. Por otro lado, el pensamiento abstracto suele ser creativo y reflexivo, se enfoca en las conexiones sistémicas, es de más largo plazo e integrador.
Finalmente, aquí una de mis propuestas para fomentar la discusión sobre estrategia:
La estrategia es un ejercicio existencial y dinámico, en el cual se elige un rumbo centrado en la oportunidad; por diseño, se clarifican prioridades, la estructura, se despliega la ejecución y se alinea e inspira a la organización. Con el tiempo, el rumbo tiene que replantearse, o no, como si se volviera a empezar, y en ocasiones son caminos que poco tienen que ver con el rumbo original.
Los negocios se mueven con las oportunidades y las oportunidades son el corazón de la estrategia.
