STRATEGIAS
En el campo de la administración el concepto de ambigüedad suele tener, por un lado, connotaciones negativas, ya que es asociada con debilidad o, incluso, con incapacidad para dirigir procesos o tomar decisiones; por otro lado, también puede ser considerada como una fuerza que permite reflexiones profundas, asunción de nuevos enfoques, promoción de cambios e innovaciones. El término en sí mismo es ambiguo, ya que, como lo marca su propia definición, puede entenderse de varios modos o admitir distintas interpretaciones y dar, por consiguiente, motivo a dudas o confusiones.
Este fenómeno es parte de la naturaleza compleja de toda red de relaciones que se produce en cualquier empresa, en la cual hay tantos elementos en juego que es difícil atenderlos a todos desde una sola posición; por lo que, hasta cierto punto, es normal que exista una compulsión por el control frente a la incertidumbre que genera la ambigüedad. En ese sentido se asume que, a menor miedo a la incertidumbre, mayor aceptación a la ambigüedad, y viceversa. En consecuencia, las organizaciones tratan de evitar acciones que les impliquen altos niveles de ambigüedad porque eso representa una amenaza a su estabilidad, como alternativa a ello prefieren establecer tareas concretas con instrucciones específicas, y adecuarlas muy de vez en cuando de manera fiscalizada.
Entre la literatura especializada se reconocen, entre otras, cuatro fuentes de ambigüedades frecuentes: las de intención, donde no es posible especificar la consistencia de una decisión frente a los resultados esperados; las de comprensión, originadas por la dificultad para entender una conexión entre acciones y sus consecuencias; las de historia, que se presentan como problemas para establecer el origen y el desarrollo de un evento crucial, en ellas hay varias versiones, no se sabe exactamente qué paso, ni cuándo; y, por último, las de organización, entendidas como la imposibilidad para identificar patrones de conducta y modelos de participación entre quienes toman decisiones. Si sumamos estos cuatro tipos a todos aquellos que se generan de las diferencias entre lo que prefieren los colectivos y lo que desean los individuos, entonces la vida organizacional se vuelve aún más enredada y sus ambigüedades se multiplican.
Como ya se señaló anteriormente, todo se resume a una constante tensión llamada incertidumbre que se inclina algunas veces hacia el control y otras más hacia la ambigüedad. Lo ideal es obtener beneficios de este proceso que nunca deberá estar completamente vencido ni a un lado, ni al otro. Cuando no se tiene un éxito asegurado, se mantiene un estado de alerta permanente. El control permite orden y equilibrio; mientras que la ambigüedad favorece la observación continua para mejorar los procesos sobre la marcha, la experiencia y los resultados previos. Lo más importante es que la compensación de ambas promueve el dinamismo y el crecimiento, porque en el campo de lo perfectible se encuentran los nichos para la innovación.
Karl E. Weick, un estadounidense experto en procesos organizacionales, pionero de tendencias como el mindfulness o el sensemaking, también acuñó la perspectiva del loose coupling, traducido como acoplamiento flexible o flojo acoplamiento; en este último expone que las conexiones entre segmentos de una organización no se mantienen con una fuerza constante, si no variable, en otras palabras, no es posible definirlas como monolitos, más bien es una estructura con algunos componentes más unidos entre sí que otros. Esto, lejos de hacerlas débiles o desarticuladas, les otorga ventajas frente a las ambigüedades, ya que las alteraciones que estas provocan en un segmento, no afectan al resto de manera inmediata debido a este acoplamiento flexible, y eso se traduce como un mayor margen de maniobra para reorganizar recursos y estrategias antes de que todo llegue a colapsar.
Finalmente, se puede señalar que la ambigüedad desempeña un rol mucho más relevante que el que tradicionalmente se le atribuye; no obstante, se dificulta su defensa y otorgamiento de mayor confianza porque suele plantear más preguntas de las que responde, y no cualquiera está preparado para trabajar con esas condiciones, sólo aquellos que le han concedido un grado de catalizador de conflictos. Aun así, el hecho de que algunos no quieran verlas no significa que no existan o que se puedan eludir.
Cinco puntos clave para aprovechar la ambigüedad para la innovación:
En síntesis, no se trata de evadirlas ni de provocarlas, las ambigüedades son parte inherente en la configuración de cualquier tipo de interacción humana, imposibles de evitar, lo que toca es estar atento para reconocerlas y sacar provecho de ellas. No es malo tener miedo a la incertidumbre, pero sí lo es dejar que ese miedo domine los procesos, al grado de causar un estado estático que, a la larga, provocará mayores daños que el riesgo que se pretende evitar, después de todo, una ambigüedad no es más que otro tipo de paradoja tras de la cual se tejen mundos posibles.
