STRATEGIAS
En toda organización existe una constante paradoja imposible de eludir: por un lado, se encuentra el deseo de transformación, y por el otro, el miedo a lo desconocido; y es justamente esta disyuntiva, entre la tendencia a innovar y la resistencia al cambio, lo que puede provocar un estado de renovación que consigue ser real o meramente ilusorio.
La clave para realizar con éxito la gestión del cambio radica en planificar y correr riesgos, lo que significa estar dispuesto a invertir recursos y a asumir que las cosas podrían no salir como se espera. Una apuesta que en principio no es nada atractiva si se parte de una postura pesimista, sin embargo, también se podría presumir de un escenario donde las expectativas sean superadas; de un modo u otro, el proceso no es sencillo. Quinn (1997) explica que esto es normal debido a que en las organizaciones, como en las personas, la identidad se construye mediante conocimientos y competencias a las que a menudo hay que abandonar para emprender transformaciones reales, lo cual supone caminar desnudos rumbo al país de la incertidumbre; algo que siempre será inevitablemente aterrador.
Si una empresa puede experimentar verdaderos cambios, lo hará solamente si las personas que la conforman también están dispuestas a hacerlo, no existen renovaciones organizacionales sin transformaciones personales; el primer paso consiste en reconocer que toda modificación, por mínima que parezca, conlleva una dosis de incomodidad. La reinvención de uno mismo resulta ser un proceso doloroso, entenderlo así, puede facilitar la implementación de acciones paliativas para una superación expedita.
Básicamente, existen dos tipos de cambios: aquellos que son superficiales y momentáneos, reconocidos como cosméticos; y otros que son profundos, radicales y con mayor longevidad, identificados como revolucionarios.
Los cambios cosméticos son más comunes en la cotidianidad de las compañías; con la intención de no generar mayores molestias, se realizan acciones que atienden a las necesidades y a los problemas de manera trivial, y se obtienen resultados favorables en la mayoría de los casos, pero estos son por corto tiempo, lo que enseguida replica la situación anterior o genera inconvenientes de mayor envergadura. Estas modificaciones no suponen una visión de futuro ni trabajan la situación de raíz. Su relativo éxito provoca, en quien realiza la acción, la ilusión de hacerse cargo y le hace suponer que lo que está mal son diversos factores, pero nunca la atención del problema de forma somera. Cabe señalar, que un cambio cosmético no es una acción con dolo o mala fe, solamente en la circunstancia de que se le declarara como reforma profunda, sabiendo que ciertamente no lo es, debería ser reconocido como un fraude.
Por su parte, los cambios revolucionarios requieren de mayor inversión, de una metodología y de un rigor que no cualquiera está dispuesto a seguir. Una modificación a profundidad implica establecer un plan de acción que necesariamente debe incluir con claridad la descripción de la situación actual y la deseable, es decir, ¿desde dónde se parte?, y ¿a dónde se pretende llegar?, además de los recursos disponibles, las estrategias de acción y los mecanismos de evaluación del proceso.
Debido a que nunca es recomendable tomar una postura intolerante hacia la corrección, los cambios revolucionarios requieren de un proceso de evaluación constante, saber dónde y cómo se pueden hacer ajustes a la estrategia elegida. Este proceso implica dominar cómo se medirá, oportunamente, el cumplimiento de las expectativas a partir de las acciones emprendidas; no se debe perder de vista que no hay nada más desgastante que seguir un camino largo que parece no llegar a ningún lado, y tampoco hay algo más devastador que arribar a un destino cuyo panorama es igual o peor al que se abandonó; en estos casos, asumir que todo saldrá bien, y confiar en exceso resulta tan grave como emprender un cambio a fondo sin un plan detallado. Los finales sorpresivos no siempre arrojan buenas noticias.
Frente a cualquier contingencia es posible implementar alguno de los dos tipos de transformación, no obstante, hay que considerar sus diferencias, requerimientos y alcances; incluso en una planificación estratégica puede ser útil el impulso de ambos. En la gestión del cambio es tan necesario un plan estratégico como el liderazgo y la cultura de participación (García, 2015); la figura del líder orienta, guía y dirige, mientras que la construcción de la participación promueve la distribución de la responsabilidad del cambio profundo en una tarea compartida donde cada quien sabe lo que le corresponde invertir y recibir.
Por otro lado, no existen categorías estandarizadas de actividades que correspondan a un tipo de transformación o a otra. Por ejemplo, pensar que un cambio cosmético es la rotación de personal, mientras que uno profundo es la reestructuración de las funciones de un puesto; en definitiva, no podría considerarse así. Si las acciones corresponden a tal o cual tipo depende de la identificación y delimitación que se haga de las problemáticas, en cierto modo, todo está en dependencia del diagnóstico de las necesidades. En ese sentido, existe un amplio catálogo de metodologías disponibles para diagnosticar, diseñar e implementar estrategias de acción −incluso hay algunas que cubren esas tres fases de la implementación del cambio− como podrían ser la Ingeniería Estratégica Socioeconómica o la Ingeniería en Comunicación Social, por mencionar un par de ejemplos.
En definitiva, el aspecto más relevante del cambio es no permanecer estático, proponerse como una organización abierta a escuchar todas las voces y atender a todas las personalidades. En ocasiones, los colaboradores pueden dar la impresión de no estar interesados en reinventarse, sin embargo, como señala Rogers (1983), frente a la innovación siempre habrá pioneros así como primeros adoptadores, pero también los habrá un poco más lentos para aceptar las permutas y algunos más rezagados; de una forma u otra, con paciencia, transparencia y claridad, el cambio llegará a donde se había planeado. Después de todo no hay que olvidar lo que Arthur Schopenhauer, filósofo alemán reconocido como uno de los pensadores más emblemáticos del siglo XIX, advirtió en su momento: “el cambio es la única cosa inmutable”; o lo que en otras palabras y varios siglos antes, el griego Heráclito decía de otra forma: “Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia en el río y en el que se baña”.
Cinco puntos clave para gestionar el cambio revolucionario
Si el entorno cambia, todo lo hace, y cualquier transformación, por pequeña que sea, provoca un fenómeno al que Barker (1995) denominó “retorno a cero”, significa volver a empezar, a veces, dejar de creer en todo lo que se daba por sentado, y en otras, construir sobre lo que se tiene. Cambiar es estar atento a aprender de lo nuevo como de la experiencia. Por ello, el evitar los riesgos de cambiar intentando mantenerse inmutable y el realizar únicamente modificaciones cosméticas tienen muchas cosas en común, pero la más peligrosa es que ambos procesos pueden traducirse como una muerte lenta.
Referencias documentales
Barker, J. (1995). Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. México: McGraw-Hill.
García, E. (2015). Notas para comprender la relación entre Participación y Comunicación. O del por qué y cómo construir la cultura de participación en las organizaciones. En Galindo, J. e Islas, O. (Coords.) Ingeniería en Comunicación Social y Comunicación Estratégica. España: Latina.
Rogers, E. (1983). Diffusion of Innovations. USA: Macmillan Publishing Co., Inc.
Quinn, R. (1997). Sabiduría para el cambio. No le tema, ¡acéptelo! México: Prentice – Hall Hispanoamericana.
