Jueves, 17 de Octubre de 2019
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Microempresas familiares: ¿qué evitar?

Por: DCH. Edgar Josué García López
Doctor en Ciencias y Humanidades, por la UNAM y la UAdeC; investigador de la UCEM y del GICOM
edgarjosuegl@hotmail.com

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La relación entre microempresa y familia resulta ser de las más complejas en todos los sentidos de la palabra; su análisis y operación requieren de un trato especial y por separado, ya que, a diferencia de otros tipos de corporaciones, en estos casos se debe fomentar simultáneamente la salud organizacional en el campo de los negocios y en el de las relaciones afectivas. Sin embargo, cuando no se está preparado para hacerlo adecuadamente, el proceso resulta en toma de decisiones limitadas y restringidas para evitar conflictos entre los miembros de la organización, donde se privilegia el orden del hogar sobre el empresarial o, en el peor de los escenarios, se elige entre mantener la compañía o rescatar a la familia.

Para la Secretaría de Economía, una microempresa es la que cuenta con hasta 10 personas laborando en ella; según datos de la misma secretaría, este tipo de negocios representa más del 50% del Producto Interno Bruto (PIB) y contribuye con 70% de los empleos formales en el país, posicionándolo en un lugar destacado del desarrollo económico nacional.

El que las micro, pequeñas y medianas empresas sean el futuro social y económico de los países no debe ser motivo de duda, pues resultan evidentes sus beneficios dentro de distintos sectores y mercados locales, regionales, nacionales e internacionales. En este rubro, los negocios familiares son los más comunes, ya que es dentro de este núcleo básico donde nace la idea o la necesidad de crear una compañía para solventar los gastos generados por su dinámica cotidiana; desafortunadamente este ímpetu conlleva problemas para la gestión, es común que inicialmente no cumplan con sistemas de organización, recursos suficientes ni conocimientos vastos en materia de legislación, comercialización, mercadotecnia o finanzas, por mencionar algunos tópicos indispensables. Por su parte, Anzola considera que, si se busca mantenerse productivo a largo plazo y con la mira en el desarrollo sostenible, los retos a superar se sintetizan mínimamente en vencer el temor al fracaso, hacerse de un plan de negocios y reinvertir las utilidades en mejoras.

Por decirlo de otra forma, uno de los principales problemas que estas organizaciones deben resolver es el límite de la informalidad en que suelen desenvolverse, peculiaridad reflejada en débiles prácticas administrativas que derivan de diversos factores, como no profesionalizarse en el manejo de negocios, poca o nula capacitación, escasez de capital económico, carencia de conocimientos para explotar su posición comercial, financiera y operativa o la falta de información sobre posibles fuentes de financiamiento y crédito, entre otros; las principales consecuencias son una deficiente posición comercial y reducidas oportunidades de crecimiento en el mercado, esto se traduce en problemas financieros y eventual extinción.

Es común encontrar casos en los cuales la dimensión emocional influye en las acciones organizacionales debido al gran peso de la familia en culturas como la mexicana, esto puede ser un arma de doble filo, pues si, bien, es cierto que, por un lado, esta condición afianza el fortalecimiento de valores para promover el crecimiento y la productividad profesional en beneficio de todos; por el otro, resulta ser nociva la tendencia en que el trabajo se convierte en una extensión del hogar donde se mantienen acuerdos, funciones, compromisos o procesos laxos que terminan en un descontrol reflejado, tarde o temprano, en el incumplimiento de las metas organizacionales.

En el campo de las compañías familiares existe una parábola, la cual advierte que al menor descuido ocurre que la primera generación la creará, la segunda la mantendrá y la tercera la ha de perder; en el caso de las microempresas, el panorama es menos alentador cuando su promedio de vida apenas alcanza un lustro. Luisa Dueñas asegura que ser propietario y colaborador de una sociedad de este tipo ya involucra compromisos y consecuencias para su operación que no todos están dispuestos a asumir y, peor aún, algunos ni siquiera lo alcanzan a percibir así. En ese sentido, se puede tener la propiedad de la organización, pero no se asegura contar con el conocimiento y las habilidades para manejarla, conceptualizar su desarrollo y orientarla a entornos más competitivos; ello requiere de mayores capacidades directivas, estratégicas y organizativas, con especialidad técnica para el ejercicio a corto, mediano y largo plazo. Una microempresa familiar resulta ser un gran reto, pero también representa una oportunidad de crecimiento en todos los sentidos, en el balance de aspectos a favor y en contra siempre reflejará superávit apostar por abrirla y mantenerla, no solo en materia económica, sino también en la emocional y la intelectual.

Uno de los principales mitos que fomenta el miedo a aventurarse a la apertura es la creencia de que no se podrá ganar mucho con tan poca gente, al respecto Larry Page, cofundador de Google, asegura que no se necesita tener 100 personas para desarrollar una idea. El otro gran mito, el cual se llega a convertir en un tremendo monstruo, es suponer que a todos los miembros de la familia les interesará ser parte de la organización u obligándoles a serlo terminarán algún día por sentirla propia, craso error, una persona sin voluntad puede convertirse en una bomba de tiempo y puede destruir la inversión; Warren Buffet, presidente y CEO del corporativo estadounidense Berkshire Hathaway, lo resume perfectamente: “Toma 20 años crear una reputación y cinco minutos arruinarla. Si piensas de esa manera, harás las cosas diferente”.

Cinco puntos clave a considerar para mantener una microempresa familiar:

  1. Evitar operar sin un plan de negocios. La informalidad e improvisación son el principal verdugo de las microempresas familiares.
  2. Evitar el exceso de confianza sobre el conocimiento de las necesidades del mercado. Recordar que las necesidades, gustos y preferencias no son estáticas.
  3. Evitar el ahorro en capacitación. Es importante aspirar al dominio de conocimientos en áreas clave como comercialización, finanzas, legislación o mercadotecnia, siempre con el objetivo de la profesionalización del servicio.
  4. Evitar el agotamiento de los recursos. El plan financiero debe incluir la reinversión de las utilidades; así como nunca gastar más de los ingresos.
  5. Evitar dinámicas de funcionalidad familiar dentro de la empresa. Si no se mantienen límites entre lo afectivo y los negocios, alguno de los campos –o los dos– terminará por colapsarse.

El buen funcionamiento de las empresas familiares no está peleado con la unidad, no obstante ambos procesos requieren de inversión constante; esfuerzos que implican apegarse a los valores, procurar buena comunicación, respetar derechos y obligaciones para todos de igual forma, implementar sistemas de evaluación y retribución justas, considerar la sucesión del negocio como un hecho realista y necesario, prepararse para el crecimiento sin dejar de tener una visión clara de la familia y del futuro de la compañía. Por último, no olvidar la importancia de priorizar necesidades; este tipo de microempresas suelen comenzar con poca inversión y mucho entusiasmo, por lo que intentar cubrirlo todo en poco tiempo puede llegar a ser el primer paso firme, pero hacia el fracaso.

Referencias documentales

Anzola, S. (2012). Administración de pequeñas empresas. México: Mc Graw Hill Editorial.

DENUE, (2014). Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas. “Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratificación de los establecimientos, Censos Económicos 2009”. México: INEGI. Disponible en http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mapa/denue/default.aspx

Dueñas, L. (2018). Sociogénesis de las microempresas familiares potosinas desde la Ingeniería en Comunicación Social. Ingeniería en Comunicación Social de empresas y organizaciones. [En prensa]