Viernes, 29 de Mayo de 2020
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Sabiduría para el cambio

Por: DCH. Edgar Josué García López
Doctor en Ciencias y Humanidades, por la UNAM y la UAdeC; investigador de la UCEM y del GICOM
edgarjosuegl@hotmail.com

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En 1996 Robert E. Quinn, gestor empresarial e investigador reconocido en el área organizacional de la competitividad, publicó Deep Change, traducido al español un año después como Sabiduría para el cambio, que resulta ahora tan vigente como entonces. El texto se rige bajo la premisa: todos somos, en potencia, agentes de cambio. De frente a una nueva década es oportuno repasar algunos de sus principales conceptos y explorar la pertinencia que tienen en las prácticas actuales de las organizaciones, ya que tanto la necesidad del cambio como la resistencia, trascienden el tiempo y el espacio.

Para Quinn la clave radica en mantener una estrecha relación entre cambio empresarial y personal, lo que no es para nada sencillo, primero, porque todo cambio es doloroso, algo que nadie está dispuesto a sufrir sin garantías de éxito; y, segundo, porque salir de la zona de confort implica un proceso solitario, difícilmente se consigue compañía en el camino hacia la incertidumbre. Sobre todo, en tiempos donde, por una gran variedad de razones, las personas pasan de un lugar de trabajo a otro con demasiada frecuencia, por lo que pedirle a alguien que se comprometa con procesos de cambio personal para extrapolarlos al plano empresarial es casi una tarea imposible, ¿qué caso tiene comprometerse con una organización en la que no estableces metas a largo plazo?

En efecto, el punto crucial de la sabiduría para el cambio consiste en comprender que los individuos deben buscarlo de una manera profunda para sí mismos, intentando establecer un equilibrio personal que se integre ergonómicamente con cualquier proyecto que se emprenda. Por otro lado, cada compañía debe ajustar su estructura organizacional a un esquema abierto donde puedan incorporarse colaboradores entusiastas, apasionados e intensos que en el proceso de cumplir sus propias metas abonen al beneficio del corporativo. Un cambio de enfoque, sencillo pero contundente: no desgastarse en convencer de la importancia del cambio a cada empleado, sino reclutar al personal que esté ávido de probar lo diferente, y cuya empatía sea la que engrane con el resto del sistema. De tal forma que las personas no dependan de las organizaciones para cambiar y viceversa.

En este contexto, el cambio estratégico orientado a la productividad debe atender dos paradojas, una que tiene que ver con el tipo de cambio y otra relacionada a lo oportuno. La primera corresponde a los dos cambios posibles frente a una situación específica. Existe uno progresivo, que es demasiado atractivo, resultante de un análisis racional y de un proceso de planeación, en él se tiene el control de lo que se innova, pero lo más importante es que siempre se puede volver a lo que antes había funcionado. Existe otro profundo, que requiere nuevas formas de pensar y de comportarse, tiene mayor alcance, pero también es discontinuo con el pasado y es irreversible. En esta disyuntiva, al largo plazo, el segundo es más favorable, pero también más riesgoso.

Emprender un cambio a fondo implica renunciar al conocimiento asumido como único y total, así como a la competencia de emplear técnicas y capacidades de las cuales ya se tenía cierto dominio, por lo que, tanto en el plano personal como en el empresarial, hay que estar preparado conscientemente para los escenarios que se pueden presentar, lo cual está muy lejos de entenderse como mejor no asumir el riesgo. Es posible cambiar al mundo cambiando uno mismo o, dicho de otra forma, si se quiere que el mundo cambie, hay que hacer lo necesario para conseguirlo, las cosas no ocurren sólo porque sí.

La segunda paradoja se centra en la aseveración de que la organización y el cambio no son conceptos complementarios; lo que es comprensible, si se asume que organizar es sistematizar para hacer previsible una conducta, la cual es predecible porque se basa en sistemas predeterminados de expectativas externas e internas. Por ejemplo, las expectativas externas se refieren a los gustos y preferencias de los clientes, o las leyes y normas que determinan el comportamiento de la empresa, mientras que las internas corresponden a los reglamentos o rutinas que se siguen en el día a día. Ambos procesos son necesarios para que una compañía funcione adecuadamente, sin embargo, pronto llegará el momento en que dicha estabilidad se convierta en exceso de confianza y se pierda la referencia de la realidad externa cambiante. Para poder mantenerse en el mercado global actual, una empresa necesita establecer cambios, a fondo y estratégicos; por lo que el sentido más importante que debe agudizar es el de reconocer el instante oportuno para llevarlo a cabo.

Cinco puntos clave para gestionar la sabiduría para el cambio:

  1. Todos somos, en potencia, agentes de cambio.
  2. Primero es el cambio profundo personal, después el cambio profundo empresarial.
  3. El cambio a fondo empresarial es un camino en solitario donde alguien corre el riesgo y luego, con liderazgo, lleva al resto hacia ese punto.
  4. Para conseguir el cambio profundo es indispensable renunciar a la idea de un conocimiento único y de un dominio total.
  5. El cambio a fondo debe ocurrir en el momento más oportuno, individual y colectivo.

Como se puede observar, el quid para un liderazgo exitoso es el cambio personal continuo, curiosamente para que suceda a fondo con éxito, la clave es el liderazgo atrevido. Sin embargo, no hay que perder de vista que todo proceso a profundidad representa un viaje del héroe solitario, para el cual hay que prepararse, nadie nace para serlo, se aprende.