Nuevos jefes: labrando el provenir organizacional

Todos los que somos líderes organizacionales podemos recordar esa primera experiencia de ser jefe. Algunos tuvieron la oportunidad de formarse a través de algún tipo de desarrollo teórico. Otros, modelaron el estilo de liderazgo de algún jefe (para bien o para mal). Algunos ascendieron de manera planeada, estratégica, con base en un plan de carrera y/o evaluaciones de desempeño. Otros, sin ningún tipo de planeación y por efecto colateral de decisiones organizacionales.

Lo cierto es que ser jefe y conseguir ser líder implica una gran responsabilidad. Como lo remarca el experto en liderazgo John Maxwell: “son quienes logran que los grupos y equipos de trabajo desempeñen un rendimiento superior” y, como lo concluye el doctor en management Peter Senge, tienen la importante encomienda de crear “nuevas realidades”.

El liderazgo es un aspecto fundamental cuando se habla de la cultura y el clima organizacional y, sobre todo, de productividad y rentabilidad para los negocios. Y, aunque Recursos Humanos invierte mucho de su presupuesto en estrategias focalizadas hacia ello, lamentablemente con frecuencia se destina a aquellos niveles de liderazgo medios o altos, limitando a esos “nuevos líderes” cuya primera experiencia se vive a través de una mezcla de emociones: felicidad, miedo y duda ante panoramas inciertos sin un punto de referencia claro o experiencias previas que puedan ser de apoyo de cara a esos nuevos retos.

Líderes centennials al alza

Muchos de estos “nuevos líderes” pertenecen a la generación centennial, quienes actualmente están entre los 20 y 29 años, y que en México representan el 25.2% de los trabajadores remunerados y subordinados, de acuerdo con cifras de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo del segundo trimestre 2021. Es una realidad que muchos de estos 9,548,122 jóvenes ya están manejando equipos de trabajo o, por lo menos, son responsables de alguna persona en sus trabajos, lo que hace imperativo que las organizaciones pongan en marcha estrategias para prepararlos para un futuro cada vez más retador y complejo.

Estrategias para los nuevos líderes

Existen diversas estrategias para apoyar a estos “nuevos líderes”, desde diferentes ángulos organizacionales. Algunos ejemplos son:

• Asegurar una retroalimentación continua de su líder, en donde pueda conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad, así como diferentes rutas de conducción para su nuevo equipo de trabajo.
• Facilitar herramientas de autoconocimiento como pruebas psicométricas, assessment centers y otras que favorezcan la autorreflexión.
• Apoyo emocional durante la transición a través de herramientas de salud emocional internas o externas a la organización, grupos internos u otras prácticas que ofrezcan soporte psicológico.
• Mentoring y/o coaching sobre cómo hacer la transición entre la operación y la gestión, la supervisión y/o la conducción de otros, así como la comprensión de las implicaciones de gestionar a otros colaboradores.
• Adquisición de habilidades como empoderamiento, delegación de tareas y gestión de prioridades.
• Capacitación en competencias soft como tolerancia a la frustración, trabajo bajo presión, comunicación efectiva, reconocimiento, etc.
• Ampliar la oferta formativa hacia competencias personales como administración del tiempo, balance de vida, inteligencia emocional, manejo de grupos, administración de recursos, conducción en reuniones de negocios, desarrollo de presentaciones, entre otros.

Como líderes organizacionales tenemos la oportunidad de apoyar a estos “nuevos líderes” a encarar los desafíos de esta gran etapa. A cambiar las malas prácticas por acciones que formen a los jóvenes para que no sólo sean capaces de crear nuevas realidades, sino un mejor porvenir como jefes y miembros de una sociedad cada vez más compleja.