Viernes, 15 de Noviembre de 2019
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STRATEGIAS

Demasiado

Por: MBA. Horacio Marchand Flores
Fundador de Hipermarketing.com, el portal más grande de mercadotecnia en Iberoamérica
@HoracioMarchand

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La mayoría de las empresas están atrapadas en una espiral creciente en su tamaño del portafolio de negocios y en el número de segmentos que atiende. Crecen constantemente su oferta y su tamaño, hasta que se diluyen hacia la insignificancia. Estimo que el 80 por ciento de las empresas tiene el mismo problema: la falta de enfoque.

Competir requiere de enfoque y contundencia; esto implica, a su vez, una concentración en la asignación de recursos. Y no sólo hablo de dinero, los recursos más caros son la atención y la intención.

Pareciera que hay un instinto psíquico detrás de la diversificación y la ampliación: "si se ofrece más es mejor, y las posibilidades comerciales se crecen". El punto que quiero hacer va exactamente en sentido contrario.

Crecer en el número de productos, en nuevos territorios y nuevos negocios, le demanda a la empresa un nuevo reto en cada iniciativa, cada despliegue y cada iteración; esto termina por generar mayor complejidad, al grado que llega el momento donde la complejidad puede acabar costando más que los ingresos incrementales.

Es que los ingresos incrementales se miden y se suman, mientras que el costo de la complejidad es más abstracto y difícilmente puede cuantificarse. Los directivos entonces ven el ingreso, pero no la complejidad, cuyas cuentas estarán diluidas entre un sinnúmero de partidas del estado de resultados y el balance general. Además de que las causas y las consecuencias están desfasadas en el tiempo.

Ante esta falta de visibilidad, las empresas pueden terminar siendo crecientemente burocráticas, complicadas e inflexibles; además de sordas y ciegas frente al mercado. Cada despliegue comercial conlleva cambios en la comunicación, las formas y los procesos, y cada giro o segmento tiene sus sutilezas clave que determinan la posibilidad de éxito.

Otra variable a considerar es el posicionamiento, que radica en la mente y el corazón de prospectos y clientes. McDonald's no pudo vender con éxito pizzas; Pizza Hut no pudo vender con éxito hamburguesas.

En el caso de negocios industriales, he visto vendedores cargando 4 o 5 catálogos, de 300 páginas cada uno, con el portafolio de productos que ofrecen. Esto complica la venta y al cliente no hace más que confundirlo. Si se digitaliza el catálogo, sale peor, porque al rato lo crecen más.

Viene al caso recordar la bella anécdota de Steve Jobs. Cuando Jobs regresa a Apple en 1997, la compañía producía docenas de computadoras y periféricos, incluyendo más de 10 versiones diferentes de Macintosh. Después de semanas de sesiones de revisión de producto, Jobs se pone de pie y grita: "Esto es una locura".

Tomó un marcador y en el pizarrón dibujó una cuadrícula de 2x2 donde en las columnas decía: "Consumidor y Profesional" y en las hileras: "Desktop y Portátiles". "Su trabajo –dijo al equipo– debe centrarse en 4 grandes productos, uno para cada cuadrante. Todos los demás productos deben cancelarse".

En la industria un símil sería la Ley de Rendimientos Decrecientes, que establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes ­–ceteris paribus–, llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Finalmente, recuerdo que hace años, tras una sesión de planeación estratégica de dos días, donde los ejecutivos conviven y se hace team building, se validó el rumbo a seguir de la empresa, las cosas que había que corregir y las acciones nuevas a emprender. Tras una pausa, alguien se atrevió a preguntar: ¿y qué vamos a dejar de hacer?

La sala enmudeció.