STRATEGIAS
Ronda otro concepto más de management: modo fundador. En otras ocasiones, en esta misma columna, he distinguido las diferencias entre un emprendedor (enfoque externo, original, caótico, arriesgado, disruptor del statu quo) y un administrador (enfoque interno, conservador, eficientista, preservador del statu quo). En esencia, la primera energía emprende, la segunda administra. Pero emerge otro ángulo.
El modo fundador, acuñado por Paul Graham (inversionista, autor, PhD de Harvard) ilustra la diversidad de estilos y habilidades que tienen los fundadores para arrancar y desarrollar un negocio y, al mismo tiempo, operarlo.
Este tipo de liderazgo rompe con el organigrama y el molde tradicional de gestión de empresas y sus prototipos más frecuentes parecen ser más claros en la industria de la tecnología, que se caracteriza por innovaciones aceleradas y entornos de hipercompetencia.
Un fascinante ejemplo es Jensen Huang de Nvidia.
Primero, porque sigue al frente de un negocio que tiene 31 años y ha demostrado, con creces, que evoluciona con el negocio o quizás, es el negocio el que evoluciona al ritmo de su personalidad y visión.
Segundo, porque mientras la administración tradicional sugiere, en promedio, un tramo de control de 7 personas, siete reportes directos, a Huang le reportan 60 directores de distintas especialidades; y no hay reuniones uno a uno.
El argumento de Huang: "es tremendamente eficiente para que fluya la información". El CEO se mantiene en constante comunicación con su equipo que actualiza la información que necesita a lo largo del día, sin necesidad de fijar una reunión. Arguye que todos aprenden si están todos conectados.
El reto de la “alineación estratégica” le viene guanga a Huang: la hace simultánea y cotidianamente. Otra frase matona del CEO: "Ninguna tarea está por debajo de mí", "recuerden, yo solía ser lavaplatos. Solía limpiar baños... así es la vida. Así que no hay una tarea que esté por debajo de mí".
Naturalmente que el modo fundador no funciona en todos los casos, pero, a mi parecer, confirma, una vez más, la inevitable obsoletización del organigrama tradicional.
No pueden ignorarse lo anacrónico de los principios fundacionales del organigrama, que están cimentados en la rigidez. Es que su diseño viene de lo militar y es adversarial: el enemigo era uno y concreto; ahora el juego es abstracto, sutil y las agresiones son oblicuas, incluso de diferentes industrias o geografías.
También, su diseño suele ser por función y/o geografía, lo que produce silos; y también producto-céntricas, que privilegian la industrialización sobre la customización.
Jack Welch (General Electric) lo resumía en una frase: "la jerarquía tradicional te obliga a tener la cara viendo hacia el jefe y el trasero apuntando al cliente". Yo le llamo, mal servicio, ejecución con fricción, por diseño.
El modo fundador es una confirmación de que se reconfiguran los estilos de gestión.
Me atrevo a esbozar una aproximación de lo que pudieran ser las bases de una nueva forma de diseñar una entidad. Que fueran:
Sé que es un tema complicado con muchas vertientes. En lo que los académicos se ponen de acuerdo para "certificar" los nuevos modelos, la realidad y los modo fundador avanzan, replantean, redefinen.
