Todos somos buenos para problemas ajenos; las broncas son las de uno mismo. Por eso es tan importante establecer un sistema de realimentación que inhiba la proliferación de sesgos, la ceguera de taller y el ensimismamiento. El tema es que las mismas juntas de consejo, a su vez, caen en sus propios sesgos y fallas de gestión.
Participo en varios consejos y, en mis décadas de consultor, suelo promover a mis clientes la creación de una junta de consejo. Los retos son considerables y aquí algunos puntos que, en mi opinión, considero relevantes:
- Los consejeros necesitan conocer más el negocio. La inducción suele ser insuficiente y frecuentemente opinan sin conocer las sutilezas, que pueden ser definitorias. Por su jerarquía, suelen imponer criterios o tareas que no vienen al caso ni son medulares. Es entendible: quieren aportar y ocasionalmente lucirse, pero la falta de claridad entre lo relevante, lo oportuno y lo urgente, suele ser empañada por falta de información.
- Conviene que el involucramiento de los consejeros sea mayor. Una práctica común es que participen en comités que trabajan intermitente y mezclan consejeros con operadores. Esta participación, así como la inducción, tienen que ser bien pagadas para que exista interés y compromiso.
- Es necesario que haya un porcentaje alto de consejeros profesionales e independientes. Este punto se explica por sí solo.
- No conviene que sea un club de amigos. Los amigos mezclan emociones y pierden objetividad. Por otro lado, el dueño o el director pudiera sentirse "ventaneado" y esto a su vez trastorna la higiene en el manejo de información.
- No deben de prevalecer miembros de la familia, ya que pueden interferir los resentimientos, envidias, rivalidades y demás. En ocasiones, estas batallas se desbordan y secuestran a la junta, o al negocio en su totalidad.
- No deben de existir conflictos de intereses. Por ejemplo: alguien que maneje el dinero de la familia no debería de estar en el consejo porque su prioridad es que no "se lleven el dinero a otro lado". De ahí que no puede arriesgar a irritar o contradecir a los dueños; estará sesgado, consciente o inconscientemente y corre el riesgo de convertirse en palero.
- No deben prevalecer empleados de la misma empresa en el consejo, en razón de que ellos tienen sus bonos atados a cuestiones operativas y de corto plazo.
- Conviene que la visión y misión de la junta de consejo se clarifique. Por ejemplo, el rendimiento neto sobre capital se complica en función del periodo o plazo; impacta mucho el cuándo se haga el corte de evaluación. Los aciertos o fracasos vigentes son, en buena medida, reflejo de la toma de decisiones del pasado y lo mismo hacia el futuro.
El UAFIRDA (utilidad antes de ingresos financieros, impuestos, depreciación y amortizaciones) puede despistar otros temas como el crecimiento y la participación de mercado y/o se corre el riesgo de "ordeñar" el negocio, a base de medidas que reducen gastos estratégicos y quitarle así vitalidad hacia el mediano/largo plazo.
Si cotiza en bolsa la empresa, el valor de la acción prevalecerá y los objetivos y bonos deberán incorporar esas variables.
- Es importante que haya especialistas en diferentes disciplinas. Y, por otro lado, también se necesitan visiones holísticas, sistémicas y de síntesis, habilidades más asociadas a la estrategia.
- Finalmente, la propensión de una junta de consejo, obedeciendo un mandato de psicología evolucionaria, es "ver lo que está mal": se centran en el déficit, en lo que falta e invierten tiempo en la corrección. En mi opinión, conviene que invierta más tiempo en el superávit, en lo que funciona muy bien y enfocarse en la energía potencial y detonar la ventaja núcleo.
En conclusión, la tarea de definir el objetivo de la junta de consejo y alinear los intereses del accionista con el operador es complejo, dinámico y multifactorial. Un reto en sí mismo, pero tan importante como el mismo negocio.
