STRATEGIAS
El otro día estaba viendo de nuevo The Devil Wears Prada, a propósito de que la segunda parte acaba de estrenarse este año, y –como suele pasar cuando uno ya no ve las cosas igual que a los veinte– la miré con ojos distintos.
La primera vez, Miranda Priestly era el monstruo corporativo perfecto: fría, exigente, imposible de complacer. Villana oficial. Fin de la historia.
Hoy la pregunta es otra: ¿Miranda es realmente el problema… o es la narrativa que construimos alrededor del poder?
En las oficinas casi siempre necesitamos un antagonista. Si algo no funciona, buscamos rostro. Si hay presión, señalamos arriba. El líder se convierte, casi automáticamente, en el villano de la historia organizacional.
Y sí, a veces lo es.
Pero no siempre.
En The Devil Wears Prada hay una escena reveladora: Miranda explica que el suéter “azul cerúleo” que Andrea eligió sin pensar no es una simple prenda, sino el resultado de medidas estratégicas tomadas años atrás por personas como ella. No es arrogancia gratuita; es contexto. Es mostrar que detrás del aparente capricho hay una cadena de decisiones que otros no ven.
En comunicación interna, el problema es justamente ese: casi nunca vemos la cadena completa.
Cuando la información no fluye, cuando el contexto no se comparte y cuando las decisiones bajan sin explicación, el vacío se llena con interpretación. Y la interpretación suele inclinarse hacia el drama.
Succession lo retrata con precisión quirúrgica desde la primera temporada. Logan Roy juega constantemente con la ambigüedad. En el episodio donde somete a sus ejecutivos al famoso “boar on the floor”, la humillación pública no es sólo crueldad: es un mensaje de poder sin traducción estratégica. No hay claridad ni propósito comunicado, sólo miedo. El resultado no es lealtad, es paranoia.
Ahí entendemos algo importante: muchas veces el villano no es sólo la persona, sino el sistema comunicacional que se construyó alrededor del liderazgo.
Cuando las expectativas no están claras. Cuando el reconocimiento es escaso. Cuando el error se castiga, pero el criterio no se explica. En ese entorno, el líder se convierte en símbolo del malestar colectivo.
Ahora bien, tampoco romantizamos. Hay líderes que disfrutan ejercer poder desde el miedo. Existen. Y no son pocos. Pero incluso en esos casos, la pregunta estratégica sigue siendo relevante: ¿qué cultura permitió que ese estilo se normalizara? ¿Qué conversaciones no se tuvieron a tiempo?
Tal vez valga la pena hacer una pausa incómoda. Si eres líder, pregúntate con honestidad: ¿están entendiendo el contexto detrás de tus decisiones o sólo están recibiendo órdenes? ¿Explicas por qué o sólo comunicas qué? La claridad no elimina la exigencia, pero sí reduce la narrativa del villano.
Y si estás del otro lado, antes de colocar la etiqueta definitiva, conviene preguntarse: ¿tengo toda la información? ¿Estoy reaccionando a un hecho o a una interpretación colectiva? A veces el conflicto es liderazgo duro; otras veces es simplemente comunicación incompleta.
Las películas necesitan héroes y antagonistas claros. Las oficinas reales operan en zonas grises. No todos los líderes son villanos. Aunque algunos tengan que tomar decisiones impopulares. Y otros, lamentablemente, disfruten serlo.
La diferencia está en cómo se comunica el poder. Porque en la oficina, más que un villano, lo que se necesita es contexto. Y el contexto –bien comunicado– cambia por completo la historia.
