STRATEGIAS
Este quizás es el mandato estratégico más importante que debería enseñarse en las escuelas de negocios. No se trata de centrarse en competir mejor, sino de hacer irrelevante a la competencia; como lo hicieron Netflix y Skype en sus inicios, hasta que dejaron de serlo. El fondo es este: más vale ser único que ser mejor.
Netflix estuvo por años solito en su modelo de streaming y creció vertiginosamente en suscriptores y valor de capitalización; pero al día de hoy trae una caída en su valor de acción de 55% en el último año. Es cierto que el entorno global es complicado, pero los embates de la competencia de Amazon Prime, Disney+, HBO, Hulu, Roku, Showtime y otros le ha pegado en serio. También es cierto que entre sus suscriptores había muchos colados que se colgaban de sus amistades sin pagar.
En sus inicios, la llegada de Netflix fue sensacional: el patito feo de entonces era Blockbuster que, a la vista de todo el mundo, era un negocio en coma que seguía, año tras año, dando patadas de ahogado.
Lo paradójico es que, en su tiempo, la llegada de Blockbuster fue igual de disruptiva: locales grandes repletos de películas, series y documentales. Los fines de semana estaban a reventar, familias queriendo entretener a los hijos, parejas con ganas de una tardeada con palomitas, solterones buscando fugarse de su soledad.
Únicos en su momento, primero Blockbuster y luego Netflix, se enfrentaron eventualmente al fenómeno de ventaja erosionada y la naturaleza de la competencia.
La moraleja estratégica es como sigue. Primero, empieza una propuesta de valor única y relevante para un segmento de mercado; en su unicidad, rápidamente adquiere clientela y tiene utilidades extraordinarias. La ventaja durará por un tiempo, hasta que los competidores, los imitadores tempranos y tardíos decidan ir por un pedazo de esas ganancias excepcionales.
Como los competidores intentan competir con el mismo modelo: los mismos productos y atacando los mismos segmentos, las ganancias extraordinarias empezarán a mermar. Es que si todos compiten igual, ninguno de ellos acabará ganando dinero.
Algunos otros ejemplos de ventajas erosionadas, que en su tiempo fueron ventajas competitivas son: carros "de calidad", climas que "enfrían mucho", relojes a los que "no se les da cuerda", computadoras "portátiles". Estos ejemplos suenan ahora ridículos, pero en su tiempo eran ventajas notorias.
Otro ejemplo es Skype, que le llevaba 22 años de ventaja a Zoom, pero en 3 meses Zoom y otros lo arrollaron. 22 años de ventaja prácticamente única y la mejor posicionada. 22 años para innovar, para hacerlo más sencillo y con menos fricción. Y nada. Ahora Skype luce como un viejo alfeñique ante Zoom, Meet, Webex y otros. Varía con la industria, pero no hay ventaja que dure 100 años ni 20 ni 10 ni cinco ni uno.
Existen formas infinitas para diferenciarse y buscar la unicidad. Puedes innovar por alguna dimensión específica del producto, como atributos intrínsecos, por beneficios funcionales o emocionales. También puedes diferenciarte por canal, por tipo de cliente o segmento, por geografía, por servicios asociados, comunicación, empaque, tecnología, etcétera.
Lo que tiene que buscarse es un monopolio de valor y así: no competirás.
Pocas cosas más bellas que un monopolio de valor construido sobre una propuesta de valor tan distintiva que nadie puede igualarla, aunque sea por un tiempo.
La estrategia entonces empieza con estas preguntas: ¿cómo le hacemos para ser únicos? ¿Qué tenemos que hacer para iniciar un juego diferente al que nos tiene atrapados? ¿Qué aspectos o variables podemos modificar que den valor al cliente meta y que nos separen del resto?
¿Cómo le hacemos para que nuestra propuesta de valor sea tan única, tan diferenciada y tan difícil de copiar que simplemente no compitamos?
