STRATEGIAS
En la dinámica de las organizaciones suelen presentarse situaciones cotidianas que colocan frente a uno la posibilidad de actuar según un escenario determinado u otro, se les conoce coloquialmente como disyuntivas. No se trata de otra cosa, sino de elegir entre alguno de dos caminos que suelen ser, en teoría, diametralmente opuestos, también conocidos como contradicciones. En términos generales, una contradicción es una incompatibilidad entre dos situaciones, es decir, entre dos posturas que son mutuamente excluyentes y que están en permanente tensión por establecerse una sobre la otra. Como puede observarse, de inicio hay dos aspectos clave a considerar: primero, que existe una tensión constante entre ambas alternativas para ser seleccionadas; y segundo, que es complicado conocer cuál de las dos es la más propicia para ser electa; lo que se traduce eventualmente como una situación ante la cual es imposible mantenerse inmóvil, pasivo o indiferente, porque aun en la decisión de ignorarlas ya se está dando el primer paso hacia uno de los dos estados posibles.
El abordaje de la contradicción para la toma de decisiones estratégicas no es nuevo, tiene sus orígenes en los años ochenta, en donde se optó por reconocer que este choque entre dos posturas que se contraponen es relativamente aparente, en otras palabras, ambos procesos son susceptibles de tener las mayores ventajas, por lo que es recomendable no descartar alguna a la ligera, sino tratarlas con la misma importancia hasta que sea posible tomar una decisión a partir de las condiciones de cada caso y de su contexto externo, lo que, por supuesto, no significa que la contradicción no exista o desaparezca. Así es como, entre varios conceptos utilizados, nace y toma fuerza el término paradoja para referirse a ellas. Una paradoja se puede definir como un conjunto de elementos interrelacionados y contradictorios que en un entorno organizacional existen simultáneamente y persisten en el tiempo, son percibidas como dualidades que permanecen en tensión y oposición, pero que mantienen una relación dinámica entre sí.
Los estadounidenses Marshall S. Poole y Andrew H. Van de Ven, expertos en cambio organizacional, fueron los pioneros en el campo del tratamiento de las paradojas, propusieron en 1989 cuatro formas de abordarlas, las cuales se resumen como: primera, aprender sobre la convivencia entre los polos opuestos; segunda, identificar la conexión entre ambos para determinar la aplicación exitosa de estrategias, según su nivel de análisis espacial, por ejemplo, si es en el nivel micro o macro; tercera, elegir temporalmente uno de los opuestos para monitorear las formas de afectación entre ambos, mientras se estudia y comprende cómo es y cómo influye el lado tratado sobre el que quedó pendiente; y cuarta, introducir elementos diferentes para intentar resolverla sin caer en simplificar la problemática o ignorar la propia paradoja.
Más recientemente, Wendy K. Smith y Marianne W. Lewis, académicas estadounidenses, consultoras en comportamiento organizacional, reconocidas como dos de las principales representantes del pensamiento paradójico contemporáneo, han identificado que existen diversos tipos de paradojas, a las que para su análisis y solución han separado en categorías, reconociendo que de la interrelación entre ellas se pueden desprender otras más, las cuatro básicas son: de aprendizaje, entendidas como aquellas que surgen de la innovación y el cambio; de pertenencia, relacionadas con identidad y colectividad; de organización, inherentes a las dinámicas de obtención de resultados, empoderamiento, dirección o control; y, por último, las de desempeño, que tienen que ver con el ejercicio cotidiano de cualquier grupo.
Para Marianne Lewis también existen tres formas de afrontar las paradojas al interior de los grupos de trabajo, cada una con sus respectivos riesgos, perjuicios y beneficios: aceptación, como medida para evitar conflictos entre los miembros; confrontación, para provocar discusiones en el equipo, reducir tensión y resolver en colectivo; y, por último, trascendencia, que implica apropiarse de un pensamiento alternativo, no tradicional, para la resolución de problemáticas.
Afrontar paradojas implica una postura autocrítica, reflexiva, social, abierta al cambio y al aprendizaje, atenta a la factibilidad de lo deseable, considerando a la organización como un sistema de totalidades y partes interactuando.
Cinco puntos clave para aprovechar las paradojas en favor de la organización:
Por supuesto, existen otros enfoques que vuelven el panorama un tanto más complejo, se habla ya no solamente de dilemas, sino de tetralemas, por ejemplo, aunque eso es motivo de otra reflexión, por ahora es conveniente pensar que desde una postura del pensamiento estratégico la cuestión gira en torno a cómo los integrantes de cualquier organización pueden implicarse competentemente en las alternativas de una paradoja, ya sea de manera simultánea o no, pero obteniendo el máximo provecho posible para su sistema. Tener la capacidad de analizar y actuar firmemente en virtud de una decisión frente a un mundo de posibilidades, es una cualidad que no todos están dispuestos a asumir o cultivar.
