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De acuerdo con el Inegi, en México las empresas familiares aportan más del 80% del Producto Interno Bruto y generan cerca del 70% de los empleos formales en nuestro país; esto las convierte en una pieza clave del tejido empresarial nacional. En el caso de las pequeñas y medianas compañías, la proporción de corporaciones familiares se incrementa considerablemente, pues se trata de emprendimientos de una o más familias, así como de aquellas en las que la siguiente generación mantiene la continuidad.
La mayoría de estas entidades no sobrevive a la muerte de su fundador, ya que sólo una tercera parte llega a la segunda generación y poco más de un diez por ciento sobrevive hasta la tercera; tal como lo detalla John L. Ward, codirector del Center of Family Enterprises de Kellogg School of Management, el negocio familiar suele pasar por tres etapas: crecimiento, estancamiento y desintegración. Entre los principales problemas que enfrentan se encuentran los siguientes:
En primera instancia hay que tener muy claro que una empresa familiar es diferente a cualquier otro negocio, empezando por el hecho de que enfrenta el desafío de alinear los intereses de la familia, la propiedad y los objetivos de negocio; como detalló Ricardo Aparicio Castillo, director del CIFEM-BBVA, “las empresas familiares no son ajenas a la dinámica familiar de sus propietarios y la complejidad surge de la superposición de los sistemas familiar y empresarial. Menos de una décima parte de las familias (6%) aborda los problemas de manera oportuna, mientras que 37% pospone esta tarea y 57% se encuentra en una situación de riesgo para la empresa al no tener claridad al respecto”. Existen elementos que intervienen para prevalecer la perdurabilidad de una corporación familiar, pero el principal es la sucesión, debido a la poca institucionalización, por lo que es más posible que desaparezca luego de la partida del fundador.
La buena planeación es uno de los factores clave. Sin embargo, es sólo el primer paso, ya que verla como un suceso o evento único y no como un proceso, podría determinar el fracaso, ya que no hay un número de pasos que deben seguirse, debido a que estos dependerán de la estructura y el estado en el que se encuentre el negocio al momento de realizarse dicha transición.
Además, se deben considerar otros aspectos como finanzas, impuestos a pagar en caso de una transmisión de las acciones, la posible venta del negocio, la participación en la administración y el manejo, y, sobre todo, la preparación del sucesor. En esta línea, se puede considerar como punto de partida el siguiente “Decálogo del Proceso Sucesorio” (La Sucesión en la Empresa Familiar Mexicana, de Carlos Nuñez y Raúl Belmonte, 2018): 1) definición del tipo de empresa que se busca construir en el futuro; 2) determinación del perfil de quienes deberán manejar la empresa; 3) identificación de posibles candidatos, internos o externos; 4) diseño del plan de formación de posibles sucesores; 5) evaluación sistemática de cada uno de los candidatos; 6) decisión sobre la selección del candidato; 7) plan de retiro para el presidente o director general; 8) comunicación a los diferentes actores interesados; 9) acompañamiento para el sucesor y definición de las facultades que conservará transitoriamente el líder actual; 10) formalización por escrito del programa de relevo y de las decisiones complementarias en materia de propiedad y facultades.
No obstante, para que haya una adecuada y completa transición, es importante que la empresa familiar pase previamente por un proceso de institucionalización, el cual compromete a sus integrantes con la transformación de la empresa, para pasar de una situación informal e inorgánica hacia una altamente organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza y que está comprometida con la profesionalización que garantiza la continuidad del negocio.
Un gobierno corporativo bien establecido y un consejo de administración efectivo contribuyen significativamente a la continuidad y la trascendencia exitosa de estas empresas en el tiempo. Como sociedad, debemos fomentar la adopción de las mejores prácticas en el ámbito empresarial y apoyar a las compañías familiares en su camino hacia la institucionalización y el éxito sostenible.
